Hoe leidinggevenden innovatie en ondernemerschap onder medewerkers kunnen stimuleren
Social intrapreneurship
Hoe geef je social intrapreneurship (maatschappelijk ondernemerschap binnen organisaties) vorm in een wereld waarin overtuigingen, instituties en activiteiten onder druk staan? Een drieluik over praktische uitdagingen bij het stimuleren van sociaal ondernemerschap onder werknemers, met toepasbare inzichten. Dit keer: hoe leidinggevenden innovatie kunnen stimuleren door te balanceren tussen ruimte geven en sturen op resultaat.
Zonder acceptatie en aanmoediging van bovenaf geen innovatie op de werkvloer: een open houding van leidinggevenden is essentieel om medewerkers het vertrouwen te geven dat zij innovatieve ideeën kunnen delen en uitvoeren. Niels Bosma, docent sociaal ondernemerschap en onderzoeker bij het Social Entrepreneurship Initiative van de Universiteit Utrecht: “Innovatie gedijt bij een zekere mate van autonomie, omdat dit een basis biedt voor creatieve processen en niet-alledaagse ontmoetingen. Het maakt confrontatie en integratie van verschillende typen kennis mogelijk: ingrediënten voor nieuwe recepten die zich tot innovaties kunnen ontwikkelen.”
Innovatie gedijt bij een zekere mate van autonomie.
Hoogmoed komt voor de val
“Tegelijkertijd kan te veel ruimte ook leiden tot resultaten of neveneffecten die niet in het belang van de onderneming zijn. Een extreem voorbeeld hiervan zijn de mogelijkheden die Nick Leeson had bij zijn creatieve manier van handelen bij Barings. Dit leek in eerste instantie een succesverhaal, maar leidde uiteindelijk zelfs tot ”
Bosma: “Zeker wanneer maatschappelijke doelstellingen voorop staan is het belangrijk om goed zicht te houden op de (voorlopige) resultaten van social intrapreneurship en oog te hebben voor mogelijk nadelige neveneffecten.”
Binnen organisaties bestaat altijd spanning tussen aandacht en activiteiten gericht op exploitatie en exploratie.
Balanceeract
In termen van leiderschap gaat het bij het stimuleren van innovatie en ondernemerschap onder medewerkers dus over het vinden van de balans tussen het scheppen van ruimte en autonomie voor experimenten en tegelijkertijd verantwoordelijkheid nemen voor de integratie van resultaten in de bestaande bedrijfsvoering.
“Binnen organisaties bestaat altijd spanning tussen aandacht en activiteiten gericht op exploitatie - de huidige kernactiviteiten effectief uitvoeren - en exploratie: nieuwe waarde scheppen met oog op de toekomst,” aldus Alwin Veldboom, innovatie-expert bij . “Innovatieleiders moeten zich bewust zijn van deze spanning en de logische neiging van grotere organisaties om te sturen op behoud van bestaande structuren, stabiliteit, efficiency en risicovermijding.”
Leiders zullen activiteiten gericht op innovatie concreet moeten verbinden aan de strategische doelen en kernactiviteiten van hun organisatie, en de mensen die daaraan werken.
In de praktijk
Wat betekent dit in de praktijk? Veldboom: “Leiders zullen activiteiten gericht op innovatie concreet moeten verbinden aan de strategische doelen en kernactiviteiten van hun organisatie, en de mensen die daaraan werken. Als het gaat om sociale innovatie is die verbinding nog urgenter: hoe vertaal ik vaak complexe maatschappelijke vraagstukken naar concrete opgaven en kansen voor mijn organisatie? Hoe verhouden ze zich tot bestaande belangen, waar zijn ze complementair?”
Het innovatievermogen van uw organisatie vergroten?
De Universiteit Utrecht biedt een masterclass Social Intrapreneurship voor corporate innovators - HR-, business development- en innovatiemanagers die het innovatieve vermogen van hun medewerkers, collega’s en organisatie willen vergroten. Het programma start in maart 2021.
Verder lezen?
Het tweede deel van dit drieluik zoomt in op hoe u binnen uw organisatie ruimte geeft aan intrapreneurship en uw medewerkers hierbij ondersteunt. Maar hoe stimuleert u als leidinggevende het zo gewenste innovatieve gedrag onder uw medewerkers? Dat staat centraal in het laatste artikel uit deze reeks.