ľ�ϸ���Ӱ��

Een middel om de samenwerking tussen een leidinggevende en een medewerker te optimaliseren, dat is de , ontwikkeld door wetenschappers van de Universiteit Utrecht. Met enkele gesprekskaarten bekijk je een situatie waarin de ondersteuning van de leidinggevende wel, of juist geen goede uitwerking had, op jou als medewerker. Roos Mulder, die onderzoek doet naar leiderschapsondersteuning in ziekenhuizen, vertelt hoe het werkt.

Waarom heb je dit ontwikkeld? 

Voor mijn promotieonderzoek heb ik 55 interviews gedaan, in ziekenhuizen, met leidinggevenden en verpleegkundigen over hoe leidinggevenden verpleegkundigen optimaal kunnen ondersteunen. Wanneer is de ondersteuning te weinig? Of juist te veel van het goede? Daar kwamen veel positieve, enthousiaste reacties op. Sommige deelnemers waren dankbaar dat ze een bepaalde situatie op het werk nog eens goed konden doornemen en zo beter begrijpen.

Eigenlijk was het niet direct mijn doel om ook een “tool” te maken, maar , waar mijn onderzoek deel van uitmaakt, wil ook graag iets teruggeven aan de praktijk en hier bleek dus wel interesse voor te zijn op de werkvloer. De gesprekskaarten en de vragen zijn prima toepasbaar voor allerlei sectoren en werksituaties, ze zijn niet specifiek op de zorg gericht. TOP staat voor: tool voor optimale ondersteuning en professionele ontwikkeling.

Wat maakt deze tool onderscheidend?

In de zorg wordt al wel regelmatig gereflecteerd op het omgaan met de patiënt, hoe je daar als professional hebt gehandeld. Maar minder op de relaties tussen collega’s en de samenwerking met een leidinggevende. Er is veel aandacht voor vakinhoudelijke vaardigheden, maar deze tool, de gesprekskaarten, zit meer op het human resources aspect. Hoe word je ondersteund bij het doen van je werk? De vragen op de gesprekskaarten zijn gebaseerd op de ‘critical incident technique’, een oude, maar bewezen methode uit de klinische psychologie, waarbij je systematisch terugkijkt naar een bepaald incident. Zowel een positieve als een negatieve gebeurtenis.

In de zorg reflecteren medewerkers wel vaak op de inhoud, maar deze tool gaat over samenwerking met de leidinggevende.

De opstelling van de leidinggevende wordt onder de loep genomen. Hoe is een bepaalde opmerking of actie door de leidinggevende bedoeld? En hoe is het ervaren door de medewerker? Wat zou je anders doen een volgende keer? Je hebt het met elkaar dus zowel over de feiten, als ook het gedrag en de ervaringen, emoties en interpretaties.

Hoe kunnen mensen hem het beste inzetten?

Ik zie dat op twee manieren: zowel voor voorkomen als genezen. Het is een middel om feedback te geven, dus dat kan bij een jaargesprek, of tussendoor als er iets is voorgevallen waar je het met elkaar over wil hebben om het te verwerken. Dan kan dit een prettige leidraad zijn voor zo’n gesprek. Het helpt om spanningen weg te nemen of uit te pluizen waarom iets fout ging. Daarnaast is het voor leidinggevenden een tool om te toetsen hoe hun stijl van managen wordt ervaren en wat ze goed doen of beter anders kunnen doen, tot in de details.

Stel: een medewerker zegt: het zou fijn zijn als je in het vervolg beter gaat communiceren, dan kun je goed doorvragen: wat dan precies en wanneer en hoe? Door een voorbeeld bij de kop te pakken, krijg je meer te horen. Je leert jezelf als leidinggevende beter te ontwikkelen. En je helpt medewerkers om hun verwachtingen aan te geven en concreet te maken.

Door een voorbeeld bij de kop te pakken, krijg je meer te horen. Wat deed ik dan precies? Wanneer? En hoe?

Het vraagt wel wat, van de deelnemer…

Ja, het is geen lange vragenlijst, maar een gesprekskaart. Je kunt het bijvoorbeeld inzetten ter voorbereiding van een jaargesprek. Op deze manier is het een hulpmiddel en niet iets ‘extra’s’. Toch adviseren wij: neem de tijd hiervoor. En je moet ook durven om eerlijk naar je eigen gedrag te kijken en dat te bespreken met je leidinggevende, medewerkers en/of collega’s.

Hoe ga je verder met je onderzoek?

We gaan kijken of de uitkomsten van de interviews ook breder voorkomen, dus kwantitatief toetsen. Naast verpleegkundigen in ziekenhuizen willen we nu ook graag andere beroepen betrekken, met vragenlijsten: laboranten, operatieassistenten, maar ook buiten ziekenhuizen ook wijkverpleegkundigen, allerlei beroepen.

Het grotere onderzoek, waar mijn studie deel van uitmaakt, heet en wij kijken naar goedbedoelde “people management” (ondersteuning van een leidinggevende), met een onbedoeld negatief effect. Kort gezegd: wanneer is  deze ondersteuning te veel van het goede? Bijvoorbeeld: een leidinggevende die de hele tijd vraagt hoe het met je gaat, kan jou onzeker maken over de kwaliteit van je werk. Een leidinggevende die heel veel ondersteuning biedt met vrijheid of cursussen, kan ervoor zorgen dat de medewerker denkt dat hij harder moet werken om die investering “terug te betalen”.

Zelf onderzoek ik de zorgsector en een collega promovenda onderzoekt het voortgezet onderwijs. Niet voor niets belichten we twee sectoren waarin het moeilijker is vast te stellen wanneer het werk goed genoeg is, waardoor het welzijn onder druk kan staan. Daarnaast spelen hier ook personeelstekorten en werkdruk een rol. Sommige HR-experts denken dat je met “people management” daar oplossingen voor kan aandragen, maar wij kijken ook naar de vraag: is het soms niet ook deels de oorzaak van een probleem? Een column hierover geschreven door mijn collega’s, , in het wetenschappelijke Tijdschift voor HRM, kreeg veel reacties, dus hier is veel belangstelling voor, vermoeden we. Het project loopt tot 2027.